前幾天看到某農業平臺裁員的事情，心底五味雜陳。我們有個判斷，裁地推/銷售（以下簡稱地推，這是一個讓B2B人很揪心的詞），是前期以GMV為核心KPI的B2B平臺的必經之路。今天，從局外人的角度，和大家一起探討B2B地推的過去、現狀與未來。

　　關于裁員，大家可以看看本·霍羅維茨的《創業維艱：如何完成比難更難的事》。

1. 過去：沒有B2B地推，就沒有B2B交易撮合平臺的誕生

　　B2B 1.0的模式最大問題在于用戶習慣的未形成，B2B 1.0是一種IT端的部署，但是廣泛企業用戶中普遍不具備應用的能力，這種應用能力從信息檢索到詢盤動作都沒有，“只發布，不匹配“是造成B2B平臺信息冗余、失效的一個重要原因。

　　沒有應用能力意味著平臺需要成為應用能力的提供者，和B2C不同，我們很少看到平臺的外部合作伙伴來協力做這個事兒，因為所有有這個知識基礎的機構在瘋狂的從中獲益，為什么要轉變成這樣一種角色？于是乎，平臺把擁有這種技能、能力的人從原有組織中撬出，從他們的柜臺、他們的電腦前挖到平臺的撮合部門，這使得平臺第一次有了專人對信息、尤其是可達成交易的信息進行撮合配對，從而形成B2B的交易形態。

2. 現狀：B2B地推人員將被裁掉，無論早晚

　　B2B平臺的地推人員在長期工作的延續性上面臨著巨大的調整，一方面可以稱為激勵設定問題，一方面可以稱為業務邏輯問題。

1）  激勵設定問題

　　這個問題來自于沿襲——一定程度上繼承了他們在原有機構中的收入構成方式，尤其是算法和比例。問題在于，現有體量已遠遠超過原有機構的體量，造成對資金消耗程度的預測不足。

　　簡單說，我們以前曾有一個模糊的認識，撮合業務與自營業務的倍數有一個參照值是10：1，這個數字沒有太多定量的依據，是一些模糊的認識，參照物包括B2C中的阿里VS京東，一個企業從傳統自營貿易轉向撮合業務的企圖心，以及撮合的轉換率問題。這個數字對于這個問題很有效，因為這個10倍意味著10倍的激勵——同時別忘了地推激勵和對終端客戶的補貼在同時運營——這對于資金的消耗是巨量的。所以激勵的KPI如果設定如舊，必然會面臨問題。

2）  業務邏輯問題

　　前面對于撮合的由來有一個說明。如果業務發展順暢，長期來看用戶習慣的提升意味著自我應用的廣泛接納，屆時地推的撮合職責將被企業自身的操作意識取代，其崗位職能將無法反應出來。一旦這些人員失去了對公司的價值，結果不言自明。

　　更現實的，恐怕是這個“資本寒冬”。在創業者和投資機構對于業務指標從GMV走向營收、走向毛利的當下，撮合的轉化率、自身附加值的變現成為重點。更嚴峻一點，在開源的可能性不大的前提下，節流成為唯一保證公司存活，走的更遠的方法。而地推部門作為人員數量和成本的大部門，自然會受到最大的沖擊。

3. 未來：B2B地推——貼身服務者的可行性

　　在2015年10月的沙龍上，我們有過這樣一個結論，所有僅以價格為賣點的B2B平臺都沒有核心價值，需要建立自己的附加值承載。在鋼鐵面向次終端市場的交易中，倉儲、配送和加工這些環節在提供附加值而不是簡單的誰比誰便宜的問題，因為企業都在考慮綜合成本。那么B2B地推人員是否可能成為附加值的提供者，提供面向買方的貼身服務？

　　業務上看，貼身服務者更多需要扮演Outsourcing、供應鏈公司的角色，并在業務流程服務中盡可能多地引入平臺的附加值業務；在組織結構上，仍然需要看是否有可能把這一業務組剝離，形成一種內部孵化的“第三方服務商”。目前可能缺少成熟的案例直接對標，在快消領域我們能看到一些宣傳上的貼身服務存在，比如說給終端便利店提供的各種服務，目前我們暫時還缺乏數據來衡量這一業務的價值。更具體的案例歡迎大家聯系我們。

　　今天和一個B2B的老人聊到這個話題，他的說法總結性很強，“地推和免費是兩個無邊坑，但人人都要從這兩個坑趟過來”。

　　今天的這個話題遠比我們的觀點有價值。歡迎正在經歷這一煎熬的創業者，和我們一起分享自己的做法與效果。祝福B2B創業者，且行且珍惜。

在這個資本寒冬的映襯下直營地推團隊在瑟瑟發抖，而第三方地推團隊和平臺也許正迎來一陣陣暖流！