地推這詞來源于哪兒？原來這些人是干嘛的？

其實這里指的地推，就是用互聯網規律做事的傳統銷售，當然干這活的人并不是出現了O2O以后才有，這是傳統“行業”和互聯網“行業”融合以及邊界模糊的信號。

O2O的戰略

先來說O2O，前2-3年成長期的戰略核心，就是市場份額和產品體驗，即指誰搶占了市場、擁有了最大量的用戶數和活躍用戶數，還有用戶是否會接二連三地“買單”你的服務。

于是問題來了，在互聯網1.0時代，用戶不少指得是流量：他瀏覽一下，哪怕只有幾秒，再走掉，也算一個流量。而在O2O的時代，用戶至少要在你這里消費，你才可以妥妥地稱其為“用戶”。

此外，對一個互聯網項目來說，所有的用戶都是在線上產生的嗎？當然不是，因為O2O本質就是線上支付線下消費實現，所以大部分用戶在線下。其“流量”與 “體驗”也多在線下完成，所以O2O項目必須有線下的服務人員，他們的職責是，讓用戶發現并認同產品，同時讓用戶完成三次以上的良好體驗。

這下，傳統行業的銷售大拿們該聽得懂了，這個我們拿手啊。NO,NO，你還不完全拿手！上面說了，你要明白什么是互聯網規律才算入行。因為地推的銷售行為 不再是一次性行為，也不再是以單次商品利潤和提成（傳統銷售的收益）為銷售目標，地推的銷售目標變成了讓客戶產生習慣。

這個形容抽象嗎？不抽象，互聯網人都懂。當然，通過銷售讓客戶產生習慣，不是地推一個人的事兒，還與產品、技術、運營策略都相關。所以地推的工作，除了 “公關”客戶令其購買，又增加了一項：把客戶（互聯網叫用戶）的意見、不滿和夸贊、建議（用戶體驗）反饋回大本營。

綜上所述，地推的行為應包括以下內容

1. 把產品銷售給用戶：讓用戶認識并接受你的產品。

2. 引導用戶體驗：讓用戶完成三次以上的體驗。

3. 做用戶運營：讓用戶樂于分享給其它用戶，并形成良性循環。

4. 做產品反饋：把用戶的體驗完整無缺地反饋給運營和產品決策者。

5. 完善標準化路徑：總結規模化發展用戶的規律，并以月甚至周的速度來更新工作方法。

地推解決了什么問題

對于移動醫療來說，掛號導診當然算O2O服務模式。對于那些上門美甲、外賣等等當然也是。O2O的出現乃是時代造就——傳統行業與互聯網行業融合的產物。 現在還出現了反向O2O，現在是既有互聯網人做傳統行業的事，又有傳統行業的人做互聯網的事，直到傳統行業和互聯網行業邊界消失，合二為一。而是O2O就 要有地推，為什么呢？地推解決了什么問題？

一個O2O項目在解決了資金鏈的前提下，最重要的四點要素是，高執行力的銷售團隊，完善的CRM系統支持，高效的供應鏈上單支持，和以用戶體驗為核心的產 品思路。這四個要素分別對應地推要完成的工作，分別是：用戶量、種子用戶、標準化流程和及時的產品反饋（實際操盤的時候比較靈活，并無一定界限）。

第一點，抓“絕對用戶數量”就是地推的重要工作。做O2O目前就是做競爭市場，誰突出重圍搶占到最多的市場份額，誰的用戶覆蓋量越大、越穩、越扎實，就越容易得到下一輪投資的門票，以及獲得看見下一個藍海的機會。

 第二點，用戶的CRM管理。互 聯網運營成功的兩個核心原因：低成本獲取用戶與快速復制用戶。上一點談的是用戶獲取，這一點談的用戶復制，首先要解決方法論，然后要解決標準化。先找到一 批種子用戶，然后在種子用戶身上找到標準化的、可復制的方法。復制問題解決后，再用CRM管理解決用戶自覺上量。到最后，你會發現，你的用戶來源有兩個， 一個是地推，一個是自然上量。前者的比例開始占80%、后來占50%，再后來20%、10%。產生這種效應的起始，還是如何獲取高質量的種子用戶。一般來 說，O2O公司的第一批種子用戶都是通過一對一的地推帶來的。精確推廣的好處在于，可以在你弱勢的時候，最大可能的獲取令你驚喜的支持。他們甚至會給你畫 出很詳細的圖，你的數據儀表盤該怎么樣做。

除了獲取種子用戶，地推還有的能力是，挽回用戶體驗不好的瀕危用戶（需要市場活動配合），以及在有了增量用戶基礎上努力盤活存量用戶，激活沉睡用戶等。

第三點，高效的供應鏈上單支持。在 標準化流程中，地推能起到的作用是，了解用戶的真正需求。供應鏈管理本身，就是以用戶為中心的“拉式”營銷推動的結果，其出發點和落腳點，都是為用戶創造 更多的價值，都是以市場需求的拉動為原動力。所以，了解用戶的真正需求之后，企業才能分析出自己的核心業務在供應鏈上的定位是輕是重，如果輕可以通過戰略 合作來彌補，如果夠重，那么在未來的戰略合作中，將占據主動地位，并且了解在何時、何地、何境中，和自己的供應鏈中的其它合作商，以何種關系相處。最后當 然是不斷優化流程，甚至重構，這需要實戰簡化，再實戰再簡化。

第四點，在產品思路方面。除 了整合及分析反饋后生成的方案質量以及上線速度因素，地推在產品思路上，擔負著“靈感”“導火索”這樣的角色。但是地推帶來的產品思路是碎片化的、階段性 的，只適合做參考，不適合做決策。比如一個上門美容項目，很多美容用戶由于一個標準化動作取消了注冊，那么這是否能成為取消標準化的原因？這個要靠決策人 根據產品的模式和戰略來做選擇。

如何打造地推團隊

一、運營決策者思維。為 什么有些地推團隊不容易打造？如果決策者不明白地推的本質，把它當成什么高大上的互聯網神話，或者有大胸妹妹就好用的噱頭營造，那么必須做不好。上天把萬 物流布成形，無不亨通，稱為“亨”。你可以把你的短期目的和長期的運營規劃，甚至產品規劃和戰略規劃“天人合一”，才能把團隊打造好。

二、戰略布局。如果把運營決策者比較成大腦，每一個地推人員都有可能變成你這個大腦的一個個“觸角”和“神經”。在這個布局中，地推與其它部門能夠和諧，各司其職，各供其養，各得其利，形成一個自循環系統。

三、找到合適的人。做地推的人，應該是互聯網出身？還是銷售？還是行業專家？還是一張白紙的大學生？這些都不重要，重要的是善于總結規律，有較強的意志力和對企業忠誠。

四、找到土一點的帶隊人。這個土的意義是，必須落地一點，踏實一點，還有必須是原生的員工。不要空軍，也不要只長得、說得漂亮的，也不要理論派。要從最一線、最底層長起的，還留在團隊里，不放棄理想且認真琢磨的人。

五、做出獨特性。其實在復制方式，所有的互聯網項目都差不多，創造差異的能力在于發現細節的能力。同樣是做同一行業上門服務的團隊，標準化都同質化了，但能做出來獨特性的，一定關注細節的團隊。隊列走不好的，打仗肯定打不好。但既能打死敵人又能避開子彈的，才是能活到最后的好戰士。