2015年，是中國O2O創業者最為亢奮的一年。O2O市場尚未擁有造血能力，卻被投資機構掩體并熱捧。在資本巨浪的推動下，一場場顛覆O2O競爭 格局的浪潮愈演愈烈。然并卵，當資本市場遇冷，投資浪潮退去，O2O理想情懷灑落“一地雞毛”，原本“穿著皇帝新裝”的O2O裸奔者清晰可見，沒有裸泳的 所剩無幾。

當500億熱錢燒完后，O2O領域并沒有因為聚集了BAT等數十家大牌企業、數百位頂尖投資人、數千位金牌高管的豪華陣營而免遭嚴寒。滴滴快的、 58同城趕集、美團大眾點評的接連合并和投資商的漸趨理性，讓已經困惑的O2O創業者更加迷失。2016伊始，所有業內聚焦一個問題：O2O的新風口在 哪？

以交易變現為核心的O2O是偽命題

BAT帝國的成功，京東的崛起，58同城的上市，向投資者和創業者傳遞了流量變現的不二成功法則，即圈住用戶、就是圈住未來的市場，就會成功。因 此，在O2O市場，創業者們都憧憬著以巨額的融資，燃燒出巨大用戶流量，再通過大容量的O2O平臺交易變現的獲利模式。然而，經過長達三年的燒錢運動，這 一構想并未成功。實踐證明，當幾百億資本燃盡后，最終的結果似乎是，以“交易變現”為核心的O2O是個偽命題。

偽命題一：在屌絲商戶口里奪食，弱價值凸顯

服務業是個極其碎片化的行業，屌絲商戶占據絕大部分市場份額，尤其是餐飲、美發等行業的市場集中度低。中國百強企業包括麥當勞、肯特基等營業額也僅 占2.5萬億中國餐飲市場的7%；而美容美發行業百強企業營業額僅占行業的1%。因此，O2O平臺面對的更多是屌絲商戶，他們的進入門檻極低，處于服務業 產業鏈的最底層，下游就是與他們地位相似的“菜市場”。

比如，某商戶原來可賣100份“臺灣鹵肉飯”，通過O2O平臺流量幫助，現在賣200份。但商戶老板在采購食材時，不會因為采購量變大，而獲得菜場 小販的優惠或賒賬，O2O平臺的流量并不會幫助商戶降低邊際成本。何況，屌絲商戶90%的交易額，都來自周邊的固定人群，服務半徑最多兩三百米，客流本來 就是商戶自己的。所以，獲得O2O“流量服務”糖丸的商戶，誰吃誰死，不死也病。當千萬屌絲商戶的邊際成本無法下降，他們獲得的價值是什么呢？

阿里顛覆了做生意不要實體鋪面和房租，不要更多員工，甚至不要辦理工商執照的模式，讓天下沒有難做的生意。當下的O2O除了給商戶帶來“不省油”的 “流量”，并沒有顛覆什么。只有“滴滴出行”是例外，它為本地“流動乘客”和“流動司機”的尋找需求，提供信息對稱撮合服務，對產業鏈每個環節都有粘性價 值。

京東為什么崛起？京東的賣家都是大中型企業，不在產業鏈底層，上游有大量采購原材料供應鏈，下游有多級批發銷售鏈。京東一次性打掉這些上下游各個環節，將兩個“鏈”一次性“還原”在京東平臺上，效率的巨大提升，自然就獲得了 “營銷鏈”上的大比例資金沉淀。

因此，所謂“羊毛出在狗身上”的互聯網商業邏輯出現了，京東可以通過供應鏈金融變現。其平臺流量越大，沉淀的資金越多，能夠賺的錢就越多，“狗”就 越大，長的“羊毛”就越多。而屌絲商戶，整天愁工資、愁房租、說不定還愁黑社會收服務費，一萬元都很可能成為壓垮他的稻草，因此，打著為屌絲商戶帶流量的 幌子，以屌絲商戶的負毛利為代價的O2O“交易變現”邏輯，能走多遠呢？

偽命題二：“消費交易補貼”是偽命題

“貪”是人類的痛點，拿錢滿足人類的貪，誰都會做，偶爾做、巧妙做甚至顛覆式的做，是市場活動和模式的手段，可幫助企業迅速壯大。當燒錢補貼消費已 經成為O2O圈用戶的常態，“消費補貼”就變成了植入到O2O用戶的“心智定位”，燒錢補貼就已不再是市場手段，而是商業模式了，不要說VC，政府也無法 支撐這個“扶貧式的貪”所帶來的燒錢結果。

由于用戶沒有忠誠度，以消費補貼獲得的市場也沒有防御力，即使壟斷也是假象，一旦其它巨頭持續砸錢，就能沖破這個壟斷，尤其是阿里、百度等“野蠻 式”進入后，很多企業會感到巨大沖擊。對于巨頭而言，它們有自己的根據地，因此對O2O市場有自己的戰略邏輯，不僅是為了賺錢，是把它當做連接生態鏈的其 他服務的入口，具有多重價值。因此，對O2O企業而言，以消費補貼、價格驅動的市場沒有差異化，是長久不了的。

對平臺而言，平臺扮演的是中介角色，為圈奪用戶，在多家公司貼錢火拼下，已經將自己的利潤壓至最低，甚至無利潤。尤其在餐飲、出行、購物等高頻領域 競爭更嚴重，微薄的收入已經無法支撐平臺巨大的運營成本，例如一筆北京某溫泉團購交易額為199元優惠券，消費者支付后由商家獲得，平臺所剩無幾。

因而，O2O領域扶貧式的補貼圈人是偽痛點，對平臺而言，消費者的忠誠度較低，因此會造成，羊毛出在狗身上，羊毛是VC，狗卻不知道在哪。真正被坑的是VC，當VC看清這點時，500億資金已經被O2O吞噬，他們將新的希望寄托在流量變現上。

偽命題三：地推團隊干互聯網的事是偽命題

PC互聯網時代，打破了信息的不對稱，讓每個人能通過電腦快速獲得信息和產品，將人與信息連接了起來。當移動互聯網時代來臨后，去中心化，讓每個人都成為一個中心，任何人都能和周邊服務連接起來，行為模式、思維觀念、組織形態等都在發生巨大的變化。

而移動互聯網時代的特征一是管道化，O2O模式生于移動互聯網時代，卻固守于傳統互聯網模式，沒有把自己的平臺管道化，讓更多的人參與進來，沒有充 分利用移動互聯網去中心化后，逐漸形成的個人中心。淘寶之所以成功，是因為淘寶發揮了個人中心的最大價值，讓每個個體都參與進來，成為主導體，與平臺形成 繁榮發展的生態系統。移動互聯網時代另一特征，就是社會化傳播：以微信，微博等為媒介的社交網絡為例，具有互聯網3.0時代的互動化傳播價值，應該有效利 用，來助力O2O的價值最大化。

然而，現有的O2O平臺還是用傳統的方式去做，依然使用人海戰術，自建地推團隊，巨額的人員成本支出是導致O2O企業死亡的毒藥。以一家團購網站正 常的交易量為例，月交易為200萬單，如果按照15000人地推團隊，每人每月完成133單，每個員工成本支出6000元，那么光人員成本一個月就要支出 9000萬人民幣以上。此外，O2O慣用的是“補貼換市場”模式，每個有效的用戶獲取成本也多突破200元。因此，企業規模越大，員工越多，消耗就越大。

O2O壟斷者還會受投資機構熱捧嗎？

中國任何一個市場的壟斷者都獲利豐厚，如中國傳統行業石油行業、早些年的移動通信行業，市場具有高度的壟斷化。O2O領域模效的是傳統領域的方式， 認為只要壟斷就可以賺錢，但作為O2O壟斷者，除了滴滴出行，剩下的王者為什么在O2O領域不能擁有與其壟斷地位相匹配的價值地位？ O2O壟斷并沒有帶來盈利，卻帶造成更大的燒錢無底洞。

傳統行業中的中石油、中石化壟斷能夠賺錢，是因為兩家公司是策略制定者，市場次序的制定者，一定可以賺錢。但是O2O領域用扶貧補貼實現的壟斷，并 不是市場秩序的制定者，無法把控市場，餐飲用戶上午補貼就吃，下午不補貼馬上就不吃。同時，BAT攜重金戰略性的布局，也會導致諸多不確定的因素，市場格 局存在的變因較多。

京東、淘寶、58同城的成功，讓資本市場大軍壓進，當交易無法變現時，O2O領域的競爭不可避免的被導向資本能力的比拼。前期O2O平臺通過砸錢補 貼來黏住用戶，從而培養用戶習慣，后期利用各類增值服務完成千萬用戶的盈利索求。移動互聯網產品O2O的盈利方式可以很清晰，但真正落到盈利的份上，誰都 無法預計會出現藍海還是死海。

但是，實現盈利之前，巨大的成本支出成為燒錢的無底洞。先是滴滴快的的合并，隨后58同城趕集網的合并，隨后是美團和大眾點評的合并。美團擁有 56%市場份額，單獨融資道路非常艱難，因此選擇已經擁有21%市場份額的大眾點評合并，合并后雙方壟斷O2O市場的近80%份額，成功融資28億元，但 依然能看出融資的一路艱辛。

前不久，賽富基金創始首席合伙人閻焱表示，“在中國互聯網表面繁榮的背后，大量的O2O和P2P公司瀕臨倒閉。”隨后，紅杉資本全球執行合伙人沈南 鵬也表示，過去12個月里沒有投過O2O企業，他認為“模式創新是永遠存在的，O2O企業在整個新經濟中不會占太高比重”。作為投資和金融領域的核心人 物，他們的態度更加印證了O2O的市場危機。

投資者和創業者最終要回歸商業本真商業本質最終是自身擁有造血能力，淘寶、百度是因為他們創造了獨特價值，所以能夠獲得成功。淘寶去店面化，讓個人通過電商平臺的直銷模式，通過降低買賣雙方的時間和經濟成本。百度有效的利用了互聯網上的長尾效應，讓中小企業能投的起廣告，幫助他們降低營銷成本。

針對現金O2O市場，除了尋求創造自身的價值外，合并降低成本和拓展新的業務和模式也成為當務之急，這也是O2O需要回歸的商業本真。商家需要的是 O2O為傳統行業提供基于線下服務的價值，而非僅僅為其集客和導流。隨著O2O市場回歸理性，對線下服務端的改造將成為重點，這就是O2O企業需要重點突 圍的方向。

目前，餐飲軸、出行軸、旅游軸等高頻的O2O市場，均有BAT主導的影子。相關數據顯示，2014年上半年，中國團購市場份額美團網占比56%，大 眾點評團占比21%，糯米網占比13%。較2013年同期分別增長19、3、4個百分點，BAT為了快速滲透O2O市場在競爭中占有制高點，導致了這一結 果。

然而，當O2O寒冬來時，其中的阿里和騰訊，不得不叫停正在玩命廝殺的兩個孩子，阿里牽著滴滴CEO程維，騰訊牽著快的CEO呂傳偉，將兩個孩子圈 到了一起，已經顧不上這兩個孩子的傷痕，告訴他們必須合作，不能反抗。剛才還在玩命廝殺，現在來個1000度大轉變讓兩個孩子很茫然，但是，24小時后在 雙方家長監督下，合作達成。當然這是個杜撰的版本，現實不是這樣子的，雙方的合并是為了雙贏，程維和呂傳偉都是聰明之人，他們明白合并避免了大規模的惡性 燒錢，合并后形成寡頭壟斷，通過統一管理，降低競爭內耗成本、經濟成本、人力成本，逐漸實現流量變現的戰略部署。

除此之外，面對沒有期限的上市日期以及無望的風險資本，大型O2O平臺，一方面提升轉化能力，把流量更好的轉化為用戶，從“獲取用戶”轉化到“運營客戶”的階段，強化入口價值。另一方面是打造平臺之上的自營垂直服務，在細分領域拓展自營服務，如58同城到家的家政服務。

或切入基礎服務環節，如美團外賣、餓了么，也開始組建自己的外賣團隊，增加送外賣的效率與粘性，通過降低盒飯外賣成本，從商家省下來的錢中獲取利 潤，但是面對公司巨大的成本支出，依然是鳳毛麟角，“薄利多銷”的盈利能不能支撐到IPO無人能做出回答，這些努力依然無法彌補巨大的內耗成本。

O2O變現的思考：路在何方？

在互聯網時代，百度的營銷、騰訊QQ的虛擬物品，阿里的金融服務，都從流量和社交中獲得成功，百度有效利用互聯網的長尾價值，騰訊QQ基于娛樂交互成功用虛擬物品營收，阿里的螞蟻金融則利用龐大的用戶基數和粘性，通過提供金融產品獲得盈利。移動互聯網時代也無法避開這三種盈利模式，尤其是在O2O領域，基于流量的變現是最被看好的，而實現流量變現的是社交、廣告、金融服務。在社交領域實現流量變現，最直接、最接地氣的就是本地生活服務，包括餐飲、購物等。在營銷變現模式上，百度通過廣告價值，實現線上流量變現。相比O2O平臺，不僅能夠通過已有用戶規模，實現線上廣告的價值變現。還能有效利用線下的產業鏈商家資源，將營銷做到線下人群，同樣是可以變現，最終完成線上線下同時變現的盈利模式。在金融服務模式上，與阿里螞蟻金融一樣，基于流量的基礎和產業鏈參與者的需求，可以為O2O產業鏈末端的商家提供金融服務，通過服務費的形式獲取利潤。同時針對個人用戶，也可以提供金融等服務。以上任何一種流量變現模式，對現有的以交易變現的O2O平臺來說都是一次巨大的顛覆。創新者的窘境告訴我們，大企業在體制內創新極少有成功，受到組 織結構、資本方、消費者和其他客戶的多種制約，尤其是難以轉變在消費者心中的定位。舉例……數碼成像吃掉了相機巨頭巨無霸柯達、富士；CP出生的蘋果擊垮 了手機巨頭諾基亞。通過這些經典案例，我認為新獨角獸一定是跨界過來的，這只獨角獸將攜帶多種優秀基因。借用《大話西游》彩霞仙子的話“我的意中人是個蓋世英雄,有一 天他會踩著七色云彩來……”O2O在經歷在經歷這樣一場大喜大悲之后，一定會孕育出有價值的創新者……那么O2O領域新獨角獸是怎樣的？會從哪個領域跨界 過來？我們翹首以待！